許多企業董事會在挑選執行長時，往往只看重過去的履歷與績效，卻忽略了領導者的真實決策能力。這在心理學上被稱為「結果偏誤」，也就是人類傾向以最終結果來評斷決策的好壞，而不是分析決策當下的品質。在美股市場中，這是一種常見的認知陷阱，投資人經常將管理階層的運氣誤認為實力，甚至在市場環境改變後，依然盲目追隨過去的成功方程式，最終可能導致巨大的投資損失。

財報亮眼非完美，結果偏誤恐致災難

當然，獎勵達成業績目標的經理人看似合理，繼續執行曾經奏效的策略也無可厚非。但問題在於，結果往往充滿雜音，一個糟糕的決策可能會帶來好結果，而一個好決策也可能導致壞結果。就像我們不會因為酒駕者平安回家，就認定酒駕是個好主意。然而在商業世界裡，一旦初期財報數據看起來不錯，投資人往往就會停止對企業計畫或領導者提出質疑，這正是資深投資人常說的「過去績效不保證未來獲利」。

奇異(GE)前執行長威爾許的神話與代價

以奇異(GE)前執行長傑克·威爾許為例，他在掌舵的二十年間被譽為現代最偉大執行長。他的領導模式包含無情削減成本、極度專注於每季獲利，以及將企業高度金融化。在威爾許任內，奇異(GE)的市值從1981年的140億美元，一路狂飆至2001年退休時的4500億美元以上。這些驚人的數據成為他成功的全部證明，他的策略甚至成為整個美國企業界高階主管的預設劇本。

光環褪色跌出主要指數，百年巨頭遭拆分

然而二十年後，市場對這段歷史的評價卻截然不同。威爾許交給繼任者的，實際上是一家掛著工業招牌的金融服務公司，並由過度擴張的金融部門苦撐。到了2018年，奇異(GE)被剔除出道瓊工業平均指數；2021年，這家百年企業更被迫拆分成三家公司。這顯示威爾許過去的策略並非突然失效，而是在亮眼財報的掩護下，長期掏空了公司的核心競爭力，這正是結果偏誤在評估領導者時最危險的體現。

波音(BA)策略轉向，工程文化遭侵蝕

同樣的結果偏誤也發生在企業策略上，波音(BA)就是一個血淋淋的例子。在二十世紀的大部分時間裡，波音(BA)是一家以工程為核心的公司，只要打造出世界上最好的飛機，財務回報自然會隨之而來。但在2005年，出身自奇異(GE)體系的執行長接任後，引進了威爾許的劇本。公司優先順序發生轉變，股票回購加速，工程師的話語權受到侵蝕，主要零組件被外包給供應商以大幅壓低成本。

短期獲利掩蓋危機，過期策略釀成大禍

在大約十年的時間裡，波音(BA)的財務數據極為出色，股價表現超越大盤，利潤率也大幅提升，華爾街對此熱烈歡呼。直到2018年印尼獅航737 MAX墜機事件發生前，財務結果都讓人誤以為策略非常成功。但接連的空難、2024年的艙門掉落事件以及隨之而來的罷工，都暴露出公司長期忽視工程品質與供應鏈安全的後果。波音(BA)的問題在於，他們在環境改變後，依然盲目執行著過去看似成功的策略。

領導者不迷信績效，奇異(GE)轉型新生

要克服大腦中根深蒂固的結果偏誤，企業與投資人必須建立一套更完善的決策評估流程。能夠在長期保持卓越的領導者，絕不會僅憑過去的輝煌戰績就沾沾自喜。奇異(GE)於1892年由兩家公司合併而成，其中一家與美國發明家愛迪生有歷史淵源。如今奇異(GE)在航空旅行、精準健康和能源轉型方面處於全球領先地位，多數利潤來自設備的服務收入，目前由拉里·卡爾普領導進行多年轉型。奇異(GE)前一交易日收盤價為297.15美元，下跌5.48美元，跌幅1.81%，單日成交量達3,952,214股，較前一日成交量變動減少27.85%。

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