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創業除了自己來,其實「併購」賺更多?國外研究: 因為 2 理由,成功機率大幅提高!

7月 2017年11
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(圖/shutterstock)

 

 

多年以前國外學術研究即發現,

平面媒體若想轉型成為數位媒體

或增設「網路事業部」時,

從外部購併略有成績的新創公司,

比從原有平面媒體事業中

「長出」一個新的事業部,

成功機率高得多。

 

繼續看下去...

 

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工作形態完全不同

妨礙創新與突破

理由之一是,這兩種媒體的工作流程

及工作形態完全不同,

新創的網路事業部若從內部發展,

原有做法與習慣

都可能妨礙新事業的創新與突破。

理由之二是,使用數位媒體的年輕族群,

其閱讀習慣與傳統讀者不一樣,

必須有不同的呈現方式。

簡言之,這兩種媒體

代表了完全不同的思維模式與商業模式,

原來長於經營管理平面媒體的長官

如果參與太多,不利新事業的發展。

 

不如等「高手」證明價值

再邀請加入團隊

再者,創新事業有高度的嚐試錯誤

及冒險性質在內,

事先很難預測其經營模式的成功機率,

因此與其高薪禮聘一群高手來主持新創事業,

不如等這些「高手」們

在自行創業中證明其商業模式的價值以後,

再「帶槍投靠」-帶著技術、客群,

以及團隊一起來加入資源豐富

但本身轉型不易的傳統媒體事業。

 

 

 

從內部來發展新事業

可能失去先機

這種做法,「時效」比總成本的合理性更重要。

因為如果從內部來發展新事業,

萬一不順利,可能因而失去了寶貴的先機;

反之若以旁觀者或潛在投資者的角度,

仔細觀察並尋找一家最有潛力的新創公司

來進行購併,由於潛在對象多,

能找到合適對象的機會當然比較多。

 

新事業在本質上不同

不應期待「綜效」

在此一思維下,可以得到幾項推論。

第一是當新事業在本質上頗不相同時,

不應期待所謂的「綜效」,

因為一心想著綜效,

反而會妨礙新事業在各方面的創新。

其次,當新舊事業呈現生命週期交替的情況時,

不應將新事業視為現有資深員工的第二春出路。

如果員工擁有在新事業領域中的發展潛力,

則應鼓勵他們在外自行創業,

獲得初步成功後再購併回來。

 

 

由公司或老闆個人

提供部分創業資金

在這種情形下,由公司或老闆個人

提供部分創業資金當然更好。

這是創新動力與雄厚資源之間

互補共生而不相妨礙的有效模式。

在生物科技、

實體通路進入電子商務等方面,

道理也十分類似。

 

經由購併來發展新事業

未嘗不是個好方法!

 

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本文由 司徒達賢教授論壇 授權轉載,原文於此

未經授權,請勿轉載!

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