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《金法尤物》（Legally Blonde）

金法尤物 2001 年美國的一部喜劇電影

本片讓女主角瑞絲薇絲朋（Reese Witherspoon）聲名大噪

同時也提名了該年度金球獎最佳女主角

更值得一提的是，你可能知道《金法尤物》的票房高達 1.4 億美元

但你可能不知道本片的成本只有1千800萬美元

這告訴我們，不管成本如何

只要劇本好、演員好，電影一樣能叫好又叫座

 

天真甜美的女主角艾兒伍茲（Elle Woods, 瑞絲薇絲朋飾演）

跟隨前男友華納（Warner, 馬修戴維斯飾演）申請上了哈佛法學院

以一種「彷彿不該出現在哈佛法學院」的嬌柔女性身段引起側目

法律這個行業，在傳統上被認為是個相當父權思維的領域

在《金法尤物》中，男人在法律圈中必須表現出沉穩的男性精英形象

女人如果想打入法律圈

更得把自己包得一身黑而且完全不能顯露身型

法律圈否定女性特質

《金法尤物》是個非常女性化的女性試圖打入法律圈的故事

因此時常被認為是女性主義電影的經典範例

 

而這到底代表甚麼呢？

一起來看看 ...

 

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電影的最大轉折在於 ...

法學院最知名的教授葛拉漢（Callahan, 維克多賈博飾演）

每年都會甄選三名實習生加入他的一流事務所團隊

艾兒在跌破眾人眼鏡的情況下成為三位幸運兒之一

我們暫且不談葛拉漢教授是因為看上艾兒的美色才讓她加入團隊這件事情

且讓用一種無視外表的假設來重新思考這個問題：

一個領導者要如何判斷怎樣的人適合加入既有的團隊

放入同質性（homogeneity）高的人或許還容易決定

異質性（heterogeneity）高的人該如何取捨？

 

同質性與異質性

我們在談同、異質性的時候，最常討論的變數是：

性別、年齡、智商、教育背景、人格類型、社經地位等

相近程度高的就叫做同質性高

反之則是就是異質性高

這些變數大都能連結到外在、穿著、氣質或者個人形象

因此異質性高的團隊或者個別成員

外人往往都能「一目了然」

同質性團隊與異質性團隊的特徵如下：

 

 

同質性團隊的特徵：

1.成員彼此容易合作，溝通成本低、人際衝突少

2.有利於完成例行事務性的任務

3.制度容易流於形式

4.難以應付外在環境的變化

 

異質性團隊的特徵：

1.成員能夠相互激盪，但溝通成本高、容易產生衝突

2.有利於解決複雜、創新以及非常規的任務

3.解決外在環境的問題之能力較佳

4.如果領導者的領導能力不足，部分團體成員的特殊才能會受到壓抑、難以發揮

 

簡單說來，兩種團隊各有優劣

同質性團隊適於解決常規問題、異質性團隊適於解決特殊問題

同時，異質性團體比同質性團體更需要一個能力出眾的領導者方可發揮效果

因此，我們在決定團隊成員的時候

應該要優先考慮這個團隊的「目標」以及「工作任務」

接著再考慮這個團體的「同、異質性程度」

才能確定哪些人可能是好成員

 

 

再更進一步看來

組織中的異質性可以細分成兩種：

員工相對於「職能」的異質性、員工相對於「文化」的異質性

第一種，例如財會部門的成員必須要細心、空服員必須要有好的情緒智商

第二種，例如 Google 要求員工要有很高的自主性

P&G 要求員工要有很高的積極性

例如《金法尤物》裡葛拉漢的律師事務所

對於實習生這個「職階」的要求可能是要積極負責、精準無誤

但在「文化」上同時還有理性、陽剛、男性化等特質要求

員工之於「職能」的同、異質性比較像是一種有絕對優劣的基礎門檻

不管是學歷、外貌或者人格特質上的要求都一樣

如果員工過不了關，那主管最好還是敬敏不謝

員工之於「文化」的同、異質性則是一種沒有絕對優劣的適配性

完全要視這個組織或者團隊的目的而定

 

更深層的問題是：

我們為什麼要讓一個好不容易成型的同質性團隊改變？

說穿了，就是外在環境變化過大

原本的同質性團隊已經無力應付

最常見的現象例如企業遭遇市場變化過大

技術變革過快、接班層級中空危機或者組織重新定位等衝擊

領導者往往都會先從高層團隊開始轉型

最直接且無可避免的做法就是增加高層的異質性

此時「團隊異質性」的程度與「組織變革」的成敗就會有直接的因果關係

 

 

葛拉漢到底該不該任用艾兒呢？

從電影本身看來，葛拉漢的事務所仍如日中天

申請加入事務所的優秀年輕人仍多

即使艾兒的成績很好（「職能」充分）

但她太過女性化的氣質很可能會打亂原本事務所的節奏

甚至惹惱某些既有的成員（「文化」不契合）

從管理角度看來，葛拉漢沒有任何理由任用艾兒

假設葛拉漢暗地裡有些危機意識

真心想改變他律師事務所的團隊文化

那麼葛拉漢最好的方式或許不是雇用一個艾兒

而是雇用三個艾兒

 

許多領導者想增加一個同質性團隊的異質性

卻往往容易導致失敗的結果

除了組織文化太過強烈以外，跟操作細節也有關

例如：人數

領導者如果只放進一個異質性高的成員「試試水溫」

這並不是好主意。在這種情境下

要不就是這個成員很快就選擇離開團隊

（可能基於人際衝突或者成就感不足）

要不就是這個成員迅速地染上這個團隊的氣息

「排斥」，或者「同化」

但不論排斥或者同化

最後的結果都是團隊持續維持很高的同質性

 

 

真正比較可能發揮效果的方式是

一次加入超過一定比例的高異質性成員

但這種做法是否見效

依然得回歸到異質性團隊的基本問題

領導者的領導能力是不是能夠控制得了異質性團隊？

說穿了，異質性團隊就是難以駕馭的悍馬

如果騎師沒有本事，那就不要以為馬兒會自動變得又快又聽話

 

結論

領導者該讓能力超強、特質迥異的人才加入團隊嗎？

在問這個問題之前，領導者可能得先問問自己：

我的領導能力，真正帶領得了這種人才嗎？

 

本文由 一個分析師的閱讀時間 授權轉載，原文於此

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