頂尖表現難以提前預測，最新研究翻轉傳統人才選拔思維

在2022年，麥肯錫廣泛被引用的人才模型主張，企業應及早發掘高潛力員工，並透過集中的特定領域培訓加速其成長。這種邏輯數十年來形塑了企業的人才庫發展方針。然而，2025年12月發表在《科學》期刊的新研究表明，這個框架完全選錯了對象。該研究分析近35,000名體育、音樂、西洋棋和科學領域的世界級頂尖人士，發現早期表現突出者與最終成為頂尖人士者，基本上是完全不同的群體。最先達到頂峰的人很少是走得最遠的人，而選才落差將直接影響企業建立儲備幹部的成效。

跨領域學習力成關鍵，Google(GOOGL)內部研究證實通才更具潛力

《科學》期刊指出，未來的世界級成就者在發展階段，通常在同儕中並不突出。讓他們脫穎而出的，是一段較長期的跨領域嘗試，在致力單一道路前，先嘗試不同運動、學科或專業。對組織而言，多數人才計畫在錯誤時間衡量了錯誤指標，初階員工的晉升速度僅能證明起點，而非發展上限。關鍵在於隨著角色演變，該員工是否具備持續進步的廣度。Google(GOOGL)針對高績效主管的內部研究也發現，跨部門認知和學習敏捷性在預測表現上始終勝過單一領域專業，直接點出過早專業化的代價。

通才引領企業大躍進，微軟(MSFT)與亞馬遜(AMZN)市值狂飆皆受惠跨界經驗

維吉尼亞大學達頓商學院研究量化了此差異，發現具跨產業經驗的通才執行長，每年申請專利數是專才的兩倍以上，專利原創性高出55%，引用次數也翻倍。當亞馬遜(AMZN)創立AWS時，貝佐斯憑藉同時接觸物流、零售、數據與消費者行為的經驗，造就每年高達1,070億美元的龐大商機。微軟(MSFT)執行長納德拉在接任前也輪調過企業軟體、雲端基礎設施等部門，帶領微軟(MSFT)市值從約3,000億美元狂飆至逾3兆美元。經驗廣度是推動成長的結構性因素，跨領域輪調應被視為績效基礎設施，而非發展彎路。

打破專業壁壘創造機遇，建立跨界網絡帶動皮克斯創新量能

研究的第三個啟示在於，跨領域探索能積極提升驅動成就的學習能力。後來獲諾貝爾獎的學者，取得突破前更常練習音樂或維持跨領域的知識興趣。社會學家格蘭諾維特的「弱連結」研究也證實，具影響力的專業機會多來自領域邊緣的橋接關係。皮克斯的日常會議讓動畫師、技術總監等齊聚一堂跨界回饋，正是避免慣例僵化的機制，此舉助其奪得27座奧斯卡獎。有系統地參與跨界社群能擴大合作機會，最亮眼的表現者並非最早達峰的人，而是到四五十歲仍靠著潛能儲備持續進步的人才。

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