(圖/shutterstock)

 

團隊不成長，業績怎增長？

團隊不強大，怎麼打天下？

 

俗話說強將手下無弱兵，

在職場中的你

如果遇到一位強勢的上司，

而你恰恰也是 “強將” 手下的 “強兵”，

那麼你們在遇到分歧時

必然會來一場 “火星與地球的碰撞”。

 

但從本文中講的幾個歷史故事來看，

碰撞的結果往往對 “強兵” 不利。

 

在強勢的上司面前，

你需要掌握 “弱勢管理” 的方法和手段。

 

什麼意思呢？

 

趕緊接著看下去...

 

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管理者有強勢、弱勢之分，

那麼管理的方式、方法

當然也應該有“高壓”、“低壓”之別。

 

所謂“低壓”，就是在管理者權力不夠強，

為取得良好管理效果而採用的手段，

稱之為“弱勢管理”。

 

“弱勢管理” 並非只是自上而下的管理。

有時候，

管理者也需要對自己的上司進行管理，

這屬於廣義 “弱勢管理” 範疇，

其方式、方法都與管理下屬迥然有異。

 

為什麼要管理上司呢？

上司是人而不是神，

總有自身的不足之處和性格弱點，

其管理也就不可能完全科學、準確。

 

最典型的一種情況

就是上司由於在“資源權、獎罰權、

信息權、專業權、人格權”

這些權力上的不足，

本應該採用弱勢管理思維，

但偏偏反其道而行，處處高壓強勢，

惹得下屬不開心…

 

在這樣強勢的上司面前，

下屬該做的，

就是“弱勢管理”的方法與手段。

 

下面以幾個故事為例說明之。

 

情況一：產生分歧時

迂回作戰，與上司不拚蠻力！

 

二戰時期，德軍進攻蘇聯本土，

蘇軍總參謀長朱可夫大將

與上司史達林元帥出現了嚴重的分歧。

 

根據敵軍兇猛態勢，

朱可夫認為

“有取有捨、積蓄力量、適時反擊”

是唯一可行的方法。

 

但這與史達林“寸土必爭”

想法恰好相悖。

 

從軍事上講，朱可夫判斷是對的。

但史達林有政治上的考慮，

無論如何不肯放棄基輔這樣的重鎮。

 

結果是朱可夫被當場解職，

發配到基層作戰。

這是一個典型的分歧案例。

 

許多行銷管理者

遇到“外行上司內行”的情況，

經常會“寧折不彎”、“堅持真理”。

 

但他們往往忽視了：

上司有更宏觀的視角，

要為整體利益負責。

 

局部的失敗，

也許能獲得全域上的成功。

 

簡單講，

就是你說的未必就一定對。

 

上司即使由於專業知識的不足，

做出錯誤判斷，

你也不能越俎代庖，

挑戰上司權威。

 

簡單講，

就是你對了也不可損害隸屬關係。

 

謀國不成，謀身也做不到。

這種雙敗結果的形成，

是由於雙方都不懂得弱勢管理。

 

上司固然在不該強勢時強勢，

而下屬則問題更大，

把跟下屬講話的方式

照搬過來對待上司，

仍是“強勢管理”的架式，

這就有些“角色錯亂”了。

 

那麼應該如何做呢？

我們看上面故事的另一個插曲。

 

朱可夫丟掉總參謀長之後，

他的職位，

由能力、名氣都稍遜一籌的

華西列夫斯基繼任。

 

他知道上司習慣於強勢管理，

所以從不在會上與之爭執，

但會經常找機會與史達林閒聊，

在喝茶時輕描淡寫、

漫不經心地談軍事策略。

 

幾天後，史達林的決策

總會得到大家的由衷讚歎，

但沒人知道

這些思路的關鍵部分

都是華西列夫斯基的幕後貢獻。

 

戰後，華西列夫斯基深受賞識，

官至極品、位列元帥。

 

“弱勢管理”管理上司第一法則：

迂回作戰，與上司不拚蠻力！

 

情況二：遭受委屈時

既往不咎，跟上司不耍脾氣。

 

白起是繼孫子之後，

古代最為有軍事才能的戰將之一。

 

白起的得意之筆

就是秦趙長平之戰，

擒殺“紙上談兵”的趙括，

圍攻趙國都城邯鄲。

 

但此後的故事

才對管理者更具借鑒意義。

 

眼見都城不保，趙國玩陰的，

用反間計賄賂秦國宰相范睢。

 

於是，范睢以秦兵疲憊、日久生變為由，

促使秦王下令班師。

 

白起回國後，

把功虧一簣的遺憾跟老闆一講，

秦王就明白自己錯了，

於是好言相求他再度出征。

 

但白起感覺自己委屈大了去了，

從此託病不出。

如是者再三，

原來白起只是與范睢結仇，

最後變成跟老闆置氣了。

 

偏巧，秦國其他將領也真不爭氣，

打一仗敗一仗，傷亡慘重。

白起聽到後還得意的說：

“當初不聽我的，現在如何？”

 

秦昭王聞訊大怒，貶之出咸陽，

想一想，又怕白起投敵叛逃，

派使者拿寶劍追上去，令其自裁。

 

白起伏劍自刎時說：

“我何罪於天而至此哉？”

 

遭受委屈時，

作為一名管理者必須意識到：

反復提及、糾纏於上司的失誤

於事無補、勢得其反，

公開認錯的上司

要具備足夠的能力與自信。

能間接認錯的，已屬於好上司。

 

簡單講，就是你委屈了，

別讓上司更委屈。

 

上司決策失誤後，

你要設法將之彌補，

而不是在一旁幸災樂禍，

否則雙方就出現了

根本利益上的背離

和目的上的分歧，

這時候你有再大的價值

也只能被放棄。

 

簡單講，就是允許異曲同工，

但不可以同床異夢。

 

曾有一位企業老闆私下坦言，

他的企業中只有兩種能人，

一種是有能力又能控制得了的，

一種是有能力但控制不了的，

前者讓他欣喜，後者讓他恐懼。

 

從心理學上講，恐懼產生攻擊。

 

對於下屬來說，

表達委屈不是不可以，

但做法上

一定不能讓上司感到反感和威脅。

 

“弱勢管理”管理上司第二法則：

既往不咎，跟上司不耍脾氣。

 

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情況三：做出功績時

居功不傲，防止上司秋後算帳。

 

樂羊是戰國時代的一名

“空降兵”職業經理人，

 

受聘于魏文侯，

領兵征伐中山國，得勝還朝。

 

回到魏國，

老闆率領各位高階主管

為他大擺宴席，

但絲毫沒提獎賞的事。

 

曲終人散之際，

魏文侯讓人搬出兩大箱子東西給他。

樂羊扛回家打開一看，

冷汗都下來了。

 

原來裡面全都是

朝廷重臣攻擊他的奏章，

有說他在外收受賄賂的，

有說他要自立為王的。

 

第二天一早，樂羊到宮中謝罪。

魏文侯笑答：

“你以為你在前線的功勞

都是你自己的嗎？

沒有你，我打不下中山國；

但沒有我，誰能這麼信任地使用你呢？”

 

這的確值得我們深思。

 

許多行銷管理者，

只看到了自己是市場業績的直接創造者，

卻沒有意識到

上司的正確授權與暗中支持，

同樣不可或缺。

 

個人的能力與努力，

是取得業績的必要條件，

但決不是充分條件。

 

取得一點成績就趾高氣揚、不可一世，

這就如同埋下他日禍根，

在企業用人之際可能還無妨，

但一旦人才輩出，

或是公司事業發展成熟時，

就會是個死結。

 

在現今，

我們也可以看到這樣的例子。

 

一家企業連續銷量下滑，

最後老闆把大學時住一起的同學、

公司現任副總派去管行銷。

 

一年之內，

銷售起死回生，大幅增長。

 

慶功宴上，

一群業務人員舉著酒瓶，

齊聲高呼常務副總萬歲，

把老闆看得目瞪口呆。

 

不久，副總被調離行銷、打入冷宮。

 

表面看副總似乎很倒楣，

又不是他讓下屬這麼喊的。

 

但實際上，副總的舉止細節

已經透露出傲氣。

 

管行銷前，跟老闆說話，

坐在椅子上規規矩矩；

管行銷後，

居然翹個二郞腿，

一旦打入冷宮，

兩條腿又恢復之前的樣子了。

 

“弱勢管理”管理上司第三法則：

居功不傲，防止上司秋後算帳。

 

情況四：遇到猜忌時

強弱配合，防止上司猜忌你。

 

最後一個故事，

是關於戰國末期秦國老將王翦的。

 

在滅了韓、趙、魏、燕等國之後，

秦軍揮師攻楚，

秦王請老將出山。

 

老將軍率大軍 50 萬，

遠征途中不天天想打仗的事，

而是接二連三地寫信

向秦王要田、要地、要房子。

 

搞得下屬急著勸他：

“您老是這麼計較，

不是讓朝臣笑話嗎？”

 

王翦卻說：

“別人笑話不笑話不打緊，

秦王高興就行。

我帶著舉國之兵出來，

秦王最擔心的

就是別搞出什麼內外勾結、

另立山頭兒的事。

我這樣做是表明無反叛之意，

讓老闆放心。”

 

後世將這種做法稱為“求田問舍”，

講的是如何避免上司猜忌的韜晦之策。

 

作為現代企業的一名行銷管理者，

當然不能天天向上司要待遇，

但必須意識到：

 

在強勢上司面前，

自己也表現出強勢狀態是很危險的。

如果你的上司是強勢的，

那麼無論他是否正確，

你都應該通過弱勢管理來配合。

而不是非要比出誰是“強中更有強中手”，

來一次火星撞地球。

 

我們可以看到這樣一個現象，

就是兩級管理者之間，

始終是強弱組合最為有利。

 

上司強勢，下屬以弱勢應對；

上司弱勢，下屬以強勢補充。

 

這就像諸葛亮這樣的人物

只能在劉備的手下出現，

而一旦換了強勢的上司曹操，

恐怕只有懂得弱勢管理的人

才能生存下去。

 

“弱勢管理”管理上司第四法則：

強弱配合，防止上司猜忌你。

 

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現今，許多管理者，

雖做出了業績，

卻永遠原地踏步、升不上去；

甚至有些人僥倖升職，

但很快又被打回原形。

 

這些大多是由於

不懂如何對上司實行弱勢管理的緣故，

如果能瞭解這幾個方面，

那麼就基本掌握了

“高階主管語言”，

與上司的溝通、交流

就可以達到隨心所欲、水到渠成的境界。

 

(文章來源)