(圖/shutterstock)

 

有個有趣的實驗，

在猴子面前放一根香蕉跟一個金條，

猴子會毫不猶豫地選擇香蕉，

因為牠不知道金條可以換來很多根香蕉；

同樣的，

給一個人金條和智慧，

大多數人會選擇金條，

因為人們不知道智慧可以換來更多的金條。

 

換做是你，

「智慧」跟「金條」，會怎麼選擇呢？

 

趕緊接下去看看…

 

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在職涯歷程中，

總免不了走到工作轉換的十字路口，

大多數人會依據薪水多寡、公司名氣大小做選擇，

看到的都是眼前的金條，

卻忽略了「智慧」的分量，

誤將工作中累積學習的「智慧」當成附加價值，

其實那才是工作真正的本質。

 

「在職場上，『選擇』比『努力』更重要。」

LINE台灣區總經理陶韻智

曾經任職IBM、NHN Taiwan、HTC等

國際型企業，

也擁有多次跳脫組織創業的經驗，

他認為，「努力」可以讓一個人賺取眼前的財富，

卻也僅止於財富，

唯有認清心之所向的「選擇」，

能夠得到長遠的智慧，

那是人在一生中最可貴的資產。

 

職場=人生，幫助你更認識自己

「重要的任務總是輪不到我？」、

「我在團隊貢獻最多，功勞總是被同事搶走⋯⋯」、

「這次又替主管背黑鍋了！」

這些職場情境題，你絕不陌生。

 

從一個社會新鮮人踏入職場，

進入一個組織向下扎根、向上成長的過程，

「辦公室政治」的情境愈來愈複雜，

人與人、人與組織之間

像是一場場的棋局對弈，

有時看似前程似錦，

卻冷不防的陷入困局、動彈不得，

又常常因為一個轉念、一個妙招，絕處逢生。

 

因此，許多職場教戰手冊應運而生，

向上管理、同僚管理、客戶溝通⋯⋯，

這些職場大學問，

都像是上班族必備的生存寶典，

但如果將職場精華濃縮成一堂課，

陶韻智建議的課程名稱是「認識自己」。

 

每天面對跟主管、同事的溝通，

對外跟客戶的溝通，

這些累積的課題都是在探索自我，

每次的職涯跑道轉換，

都是為了讓自己往心之所向的目標更加靠近。

 

每個人的職涯路徑都大不相同，

但仍有週期性的相似處，

像是為了讓履歷符合期待，

「每個工作待滿3年」的潛規則

仍是大多數上班族決定一份工作去留的評估標準。

 

相較之下，

陶韻智的職涯歷程相當獨特，

第一份工作任職於台灣IBM，

對比職場新鮮人常常不到一年就跳槽適應不良的狀況，

他一待就待了6年之久，

之後經歷創業又到了HTC，

只待了2 個月就又自行創業。

 

 

 

對他來說，

一份工作的去留，

判斷標準到底是什麼呢？

「問自己高不高興，是最簡單判斷的依據。」

陶韻智舉例，

這個判斷方法可以轉換成兩個情境題，

第一，

當你在睡前回顧今天一整天工作的情景，

是否覺得「今天真是快樂的一天阿！」

第二，

隔天睡醒，想到要去上班，你覺得高興嗎？

每天的短暫高興可能來自於主管的稱讚，

或是同事的無間合作讓案子順利進行，

但更要觀察的是長遠的高興。

 

像是離開大組織的創業選擇，

必須面對薪水變少甚至是賠錢的後果，

「跳離舒適圈是為了長遠的高興，

並不以成功為要件。」

陶韻智認為，這就像是捨棄了眼前的金條，

「選擇」轉向自己心中的目標。

 

陶韻智在IBM 新人時期，

總是將主管交付的任務做到超越期待，

一路升遷快速，到了第4年，

他開始陷入「這個任務重不重要」的標準判斷，

「一旦先認定任務不重要、自己做不好，

那就一定做不好。」

 

陶韻智發現職涯成長趨緩，

這種思維判斷不僅對認識自我沒有幫助，

對於達到組織目標更是反效果。

於是，他開始調整心態，

讓自己回到新人時期的心無旁騖，

告訴自己

「沒有不重要的案子，只有不會做任務的人。」

 

「網路創業」是讓陶韻智最終決定離開IBM 的原因，

因為清楚了解自己的目標而轉職，

他認為，

每個人都應該努力找到讓自己發光發熱的舞台，

這是對自己負責任的態度，

並且要有信心，

「工作跟戀愛一樣，

要相信你找得到最適合的那個。」

 

 

 

新職場學：

向上管理out，向客戶管理in

根據調查，

能讓上班族產生職場幸福感的

關鍵因素之一是「遇到好主管」，

主管不僅是決定你升遷加薪的關鍵人物，

還能成為引領職涯發展的貴人，

因此在傳統組織，

只要做好「向上管理」，

迎合主管喜好，

與主管溝通互動良好，

工作自然無往不利。

 

但隨著產業變遷，

新型職場已經發生改變，

「向上管理」已經不是最重要的事，

而是對「客戶管理」，

客戶偏好比主管偏好更有效達成組織目標，

數據說話比主管說話更有說服力。

 

陶韻智表示，

主管個人偏好是傳統組織決策的唯一依歸，

在新型組織裡主管必須進化，

將個人喜好轉換成用戶喜好。

以LINE 台灣為例，

身處快速變動的行動科技產業，

「說服主管」不是最重要的事，

而是要「讓客戶埋單」，

主管的經驗值也未曾處理過的新挑戰，

讓市場數據成為最有力的決策依據。

 

排除揣測上意，

就能有效減少內耗的可能性，

讓組織可以專心朝向集體目標前進。

為了建立「向客戶管理」的新組織文化，

取代舊組織的「向上管理」，

「資訊通透」是陶韻智用來打破

以主管喜好為依歸的組織管理方法。

 

當有人完成了一件任務向主管報告時，

主管就會將資訊公開給團隊裡的成員，

讓大家知道他克服了哪些困難、完成哪個任務，

將此視為正向激勵的訊息釋出，

「向上報告」變成了「向團隊報告」，

組織的扁平化讓訊息通透傳達，

「以結果論，成員會拚了命的貢獻，讓組織向上成長。」

 

 

 

齊力拔河，打造職場新關係

在行動科技時代裡，

創新事業的成功

絕對不可能單靠一個英雄創造，

因為毫無經驗值可循的新挑戰，

即使是組織內的最高主管

可能也沒遇過相同的問題，

團隊共創集體智慧的協力合作，

成為新型態組織的最佳狀態。

 

「真正團隊的意義是讓團隊發光，

不是讓個人發光。」

陶韻智說明，

管理者要讓每個人知道自己的貢獻

只是其中一部分，

就像是拔河隊，

大家齊心齊力將繩子拉往自己的方向，

每個人都清楚感受到自己參與其中，

並且會不斷使出更多力氣

希望帶領團隊獲得勝利，

也知道光靠自己的力量絕對無法達成目標。

 

因此，

新組織管理者必須要讓團隊成員

了解自己貢獻不少，

但又無法獨占鰲頭，

鼓勵共好而非獨贏的組織文化。

除了人與人的團隊合作關係改變，

陶韻智觀察，

人與組織的相對位置也產生了變化。

 

新組織了解人才是維持產業競爭優勢的動力，

因此會創造良好的職場環境

幫助員工發揮應有的價值，

用尊敬、信任、給予舞台來留才，

組織與員工漸漸弭平落差，

站在一個平等的地位上，

形成正向循環，

員工與組織不再是上對下的階層關係，

彼此效力的平等互助，

打造出人與組織的職場新關係。

 

本文由 遠見雜誌 授權轉載，原文 於此

 

》》更多內容請參考最新一期雜誌

《30雜誌 1月號/2016 第137期》

 

 

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