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(圖/shutterstock)
「你是否曾經看到一些問題，
但你並沒有打算去改善它？」
也許是職場、感情、健康等等，
一些你認為不正確的事情。
但也許是已經養成習慣，
習慣性容忍、忽略、無奈、甚至習慣性犯錯？
繼續看下去...
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很多人遇到問題時
都會選擇放棄
在開始前先講一個故事：
前陣子有一位朋友和我問到一些職場上的問題，
「我覺得有很多事情不正確，
主管的這樣的決定不對。」他說
他提到的問題包含團隊運作方向、
組織安排等等，
認為這中間出了很多問題。
「那你覺得應該要怎麼做？」我問。
於是他告訴了我他認為正確的做法，
聽完我認為非常有道理。
「那，你為什麼沒有按照你說的方向去推動呢？」我問。
「…我以為這樣不好。」他說。
和大多數人一樣，
遇到問題時他會先在乎對方的感受、
主管的個性、老闆的個性、
組織的文化等等，
但無論中間想了多少答案、
有多少不滿和疑惑，
最後他的選擇都是放棄改變。
隔了幾天，
又有另一位朋友和我聊到他創業團隊的問題。
「我覺得另一個部門的合作提案，
感覺都沒甚麼幫助，單純在找麻煩。」
她做為其中一個團隊的負責人，
對於上級的決定覺得很困惑。
開始覺得被其他部門搶資源、爭功諉過，
導致她工作氣氛低迷。
「你沒有去問清楚原因嗎？」
「沒有阿，講了也沒用吧…」
我認為在職場上
應該要執行自己認為正確的事情
後來，我對兩位朋友都說了同樣的結論：
「就公事而言，
我認為你應該執行你覺得正確的事。
畢竟那是經過你經驗、
思考判斷而來的結果，
而且就結論而言你這樣做是對大家都有好處。
不應該做都沒做就在腦中放棄。」
「就你自己來說，我也認為你該執行。
如果你不能執行你認為正確的事，
在職場上你就不會快速成長。
如果不能快速成長，
那這個職場根本沒有你留下的價值。
就算你失敗，至少也會知道別人反對的原因，
從中得到成長。」
這些人其實遇到同樣的問題：
上面這兩個案例，
雖然是不同公司、不同產業，
但類似的狀況其實幾乎都在每個人身邊上演。
他們遇到的不外乎是幾個問題：
1. 沒有把重點放在個人的成長
2. 害怕失敗、風險、指責，
也因此衍生出情緒，
用錯誤的方式解決問題或逃避
這幾天市場先生在看一本書時，
講到了很多直指核心的概念與解決方案。
這本書是最近很紅的書《原則 Principle》，
作者是全球最大的避險基金創辦人 Ray Dalio雷達利歐，
它的避險基金管理1500億美元的資金，
大概相當於把全台灣人2年份的所有稅收。
如何運用「原則」
讓自己的事業、生活成功
書中並沒有提到太多關於投資的事，
畢竟那是商業機密。
作者專注在他如何透過一些「原則」
來讓他的事業及生活達到成功，
這些原則曾經被放在他公司的官網上被下載300多萬次。
原則，對我來說它意義比較像是：
這世界真正客觀正確的事
包含價值觀、處世方法等。
透過「原則」解決一個問題：
我們如何做出更加正確的判斷？
做出正確的判斷，
可以讓自己不斷的成長，
但這很難，比方你根本不知道
自己的判斷到底是否正確客觀？
作者身為避險基金負責人，
超適合來解決這問題，
因為避險基金這種資產管理工作是
「只要做出正確判斷就有巨大報酬」
的商業模式。
因此他致力於解決這問題，
除了用在他的避險基金投資策略、公司組織，
也用在人生與工作職涯上。
事實上我覺得比較完整的問題是：
拋去人性，我們是否更容易做出正確判斷？
作者曾在Ted上有一場演講，
看完你可以知道他在做什麼：
《原則 Principle》書中提到的的概念很多，
分享2則我自己比較有感觸的概念，
這也是一般職場常見的問題以及解決方式：
原則1. 保持公開透明、追求真實
在公司內部，
任何事件問題都應該完全公開透明，
若有錯誤也應該攤在檯面上，
並確保問題被解決。
這件事很困難，
大多數人都喜歡隱瞞錯誤缺失，
但它必須變成一種文化，
問題才可能被看見。
以作者來說，
他認為做出正確的判斷有幾個步驟：
1 .首先要有好的資訊來源：
作者找了一票全世界最聰明的人
進到他公司(錢多就可以任性)，
而且把他們的特質全部做量化，
打分數的概念。
2 .透過公開透明，來排除雜訊：
如果有一票聰明的人，
但大家都不說真心話那就沒用。
因此要建立讓大家能完全說真話的環境。
(他的公司每個角落都有攝影機，
同時拍攝和錄影你說出的每一句話，
我知道這看起來有病但他真的這樣做)
3 .讓衝突的好意見彼此碰撞：
把各種意見的看法與細節公開，
讓所有人都能從更多人的角度去看事情，
用更客觀全面的思考重新做出判斷。
作者認為透過這種系統化的方式，
更能夠持續做出正確判斷。
恩…我覺得很像把程式交易策略開發的概念
用到公司組織上，蠻扯的。
原則 2. 確認遇到的問題，
並且不要容忍問題的存在
這是另一個我很有感觸的原則，
在職場上大多數人
對於有問題的事情容忍度都很高。
對問題的容忍背後通常有很多原因：
為了績效、為了不傷和氣、為了怕麻煩、
以前就是這樣做、為了省成本等等..
基層的人往往會因為自己沒有權力，
進而選擇追求安全而妥協。
在實務上，公司從基層到高層，
習慣剛好截然相反。
基層員工與中階主管因為站在第一線，
因此越容易確認遇到什麼問題，
但大多數人對問題幾乎都非常的能容忍。
反之高階主管以上，
通常完全不能容忍問題，
遇到問題就傾向盡可能解決，
但他們離基層太遠，
幾乎無法確認真正的問題。
有個寓言故事叫做「豌豆公主」，
我很喜歡這個比喻，
故事簡單來說是在一張床上放10層的床墊，
床墊底下放一顆豌豆，
一般人來睡了不會覺得有差別，
但有個公主睡了一晚卻覺得全身不舒服，
好像床底下有東西。
這故事背後隱含的意義是：
敏感度高與容忍度低，
其實是追求卓越的必備條件。
賈伯斯的故事就是最好的案例。
要解決人生問題
需要更高層次的思考方式
看完書後，個人的想法與心得
若你還沒看書可以跳過這一段，
因為沒看過書可能看不懂或沒感覺
因為如果端看作者列出的許多原則條目，
的確在經驗上都非常正確，但也非常的瑣碎。
在看完書後，
我心裡一直在思考一件事：
我們若要解決人生各式各樣的問題，
需要的不會只是這300條原則，
而是更高層次的思考方式。
所以在看完書後，
我試著從中歸納出一些個人的觀點，
目前的想法不一定正確也還不夠精簡，
但也說出來讓大家有一些思考：
我對原則的反思》人是介於動物與機器之間
1. 動物靠情緒運作，而機器靠規則運作
人類天生的構造和心理以及 DNA 反射都類似於動物，
而我們大多時候展現出的是動物性。
動物性的優點是，
對於確保生存、追求安全感有極大的幫助，
情緒本身就是一種安全機制與溝通工具，
比方說恐懼感是為了確保你能活得更久，
憤怒和悲傷則是為了向別人傳達一些訊息
(可以參考《被討厭的勇氣》)
但問題是對於未來長期報酬與效益就沒那麼重視。
機器則是剛好相反，它重視的是穩定性，
它完全沒有情緒問題，
只需要簡單的規則與持續運轉的動能，
它就能保持穩定產出。
2. 人追求成長，
而成長的力量介於動物與機器之間
有個重要前提，
是假定你認為人生追求的是讓自己不斷進步，
對這世界更多認識、讓自己層次不斷提升。
在這個前提下，
我們才訂出各種原則，
幫助我們達到這目標。
面對各種不同問題，
我們都可以把它分成這是否是動物性的問題，
或機械性的問題？
動物難以成長，
原因是他們在生存與安全上花了太多力氣。
舉例來說：
一個在職場上為了保持安全生存的人，
可能會透過說謊、拉黨結派、
勾心鬥角來確保自己的地位與收入，
這就是一種動物性的展現。
這種動物性的特點是，
他其實不斷在優化自己的生存，
而且面對失敗和挫折也能起死回生，
但僅限於短期眼前的利益，
因此無法有長期的成長。
機器也難以成長，
原因是機械化的規則就是它的極限，
而且沒有處理風險與意外的能力。
舉例來說：
一台生產線上的機器，
只要你沒去改它的設計，
好處是它的長期產出能力永遠就保持一樣，
但問題是只會有意外不會有優化，
而且目標難以調整改變。
對人來說，有個人若從小的目標就是考上好大學，
因此他不斷努力重複學習與考好成績的過程，
最後台大畢業後，
卻找不到一份好的工作、
找不到自己人生的目標，
這就是犯下機械化設定的錯誤，
錯誤的機器設計，
就算有完美的紀律執行，
也只會產生沒意義的結果。
人生追求成長，
是一種「長期穩定」且
「持續改進」的過程，
可以把它當成一個會機械化自我改進的系統。
我們得意識到，自己天生所做的每一件事，
很可能都是處於動物性的情緒反射，
我們往往浪費許多能量在確保生存與安全上，
而讓自己卓越，
其實就是在拋去情緒尤其恐懼，
並且追求機械化，
但又並非完全成為機械的過程。
客觀思考動物性與機械性的差異，
是否就能產生原則？
例如作者選擇將公司打造成完全透明、
讓最優秀的人可以共享意見以及交流思考，
比方說在組織上，
為了達到成長與正確思考這目標，
作者除了列出許多的原則，
也提供了非常多機械化的輔助
「文化」、「選人才」、「會議集點器」、
「棒球卡」都是一些工具，
為的就是從人性中解放，
讓你的思考從動物性拉到更偏向機械的層次。
讓自己成長
必須思考兩步
總結一下，如何讓自己更加成長？
當我們遇到問題或情緒時先暫停一下：
第一步：我現在陷入動物性的情況了嗎？
第二步：若要追求長期的成長，
是否我能找到一些原則來解決現在的問題？
未經授權，請勿轉載！( 責任編輯 / Stella )
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