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馬雲 的經營之道:若沒有一種 變態的「執著」和「熱愛」,後面孤獨的道路,你絕對走不下去...

10月 2016年5
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(圖/shutterstock)

 

作者:謬定純

 

昨日,湖畔大學在喜馬拉雅

推出首部線上公開課《湖畔三板斧》,

官方稱首次公開阿里巴巴 17年創業心法,

希望透過分享經典課程,

培養和幫助更多創業者,

讓更多創業公司活得長久。

 

據了解,湖畔大學由馬雲、柳傳志、

馮侖、錢穎一等企業家和學者共同創建,

其辦學思路為「開放、共享、共創」,

早在2015年3月的第一屆開學典禮上,

校長馬雲就表示,「企業家是需要天賦的,

一旦發現要花時間去訓練、打磨,

湖畔大學就是要去發現、訓練和培養企業家。」

 

繼續看下去...

 

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馬雲帶你了解什麼是

使命、願景、價值觀

根據9月份課程表顯示,

馬雲主講的兩節課為 「我們會教些什麼?」

和「使命,在生死攸關的時候發生作用」。

第一馬雲在演講中提到使命會在

公司生死悠關、重大利益抉擇面前會發生作用,

企業的願景需要隨著企業的發展規模不斷變化,

並且制度可以強化價值觀,

阿里的員工業績需要和價值觀一起考核。

以下為馬雲首堂課演講實錄:

 

想了解「使命」

需想明白 3個問題...

經過多年以後,你一定要想明白,

你有什麼?你要什麼?

你能放棄什麼?

這三個問題決定了你這家企業,

在教育學上稱之為使命。

你要想做戰略,離開了這些問題,

一切都是空的。所以第一天,

你要把戰略的基礎理一理。

人要活的長,活健康了,

活快樂了就三件事情。企業也一模一樣。

如果你沒有準備好,

給你10萬、5萬、1萬個員工,

你是非常不快樂的。

但可能 2個人你會非常快樂。

所以做戰略,第一個問題,先想明白:

你有什麼、你要什麼、你能放棄什麼。

我把這稱之為「使命感」。

只要是一個組織,他要能生存下來,

一定是有一個堅強的使命。

 

 

GE(通用電氣)的使命感

「讓世界亮起來」

我跟阿里巴巴招來的員工講兩間公司,

一間是GE(通用電氣),一間是迪士尼。

GE在 100多年前創建這家公司的時候,

那時候愛迪生發明了電燈泡,

他們公司第一個使命就是「讓天下亮起來」。

那個時候的電燈泡,大概只能亮兩分鐘、三分鐘,

燈泡裡面的鎢絲馬上就燒沒了。

所以每個人進來,從老闆到員工,到管傳達室的,

都希望這兩分鐘的亮,能做到二十分鐘。

招進來的人,都是認同這件事情。

GE到今天為止,一切都圍繞著電氣。

加入這家公司的人充滿著榮耀感「我的工作是讓世界亮起來」。

 

 

迪士尼的使命:

讓世界快樂起來

所以他們最早招進來的員工都是很開心的人,

悲觀的人沒辦法進這間公司。

他們的戲劇、電影,所有東西都是讓大家開心。

如果你有這樣的使命,

你招聘的角度是完全不一樣的,

你建的組織是完全不一樣。

我們中國人叫物以類聚、人以群分。

如果你沒定清楚,很多人是為老闆打工,基本上就死了。

我最怕阿里巴巴的人進來是為馬雲打工,那是很累的。

我們共同確定為什麼要有這家公司。

所有的人圍繞這個使命去打工,我也一樣。

我在公司五年、十五年,

所有做的一切都是圍繞我們共同的使命展開。

 

 

阿里巴巴的使命是:

讓天下沒有難做的生意

你的使命很庸俗,你招不到好的人。

很高大,那些實實在在的人又不來。

你一定要想明白你到底有什麼、要什麼。

我去看一家公司的時候,

無論創辦人講得多好,我比較關心的是,

他身邊的人,到底相不相信他講的東西。

阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。

這個使命聽起來好像很宏大,

但是你真正相信,才會有人也相信。

你老闆不相信,那你下面基本上就會垮掉了。

 

 

使命,在公司生死悠關、

重大利益抉擇面前會發生作用

平時沒有用的,平時是忽悠人的。

使命不是寫在牆上給別人看的,

是你骨子裡面的。使命不論公司大小。

你開個飯館賣餛飩,你的餛飩就是讓吃過的人都高興,

你會想出一切辦法讓他高興。

這個是變態的,沒有一種變態的執著和熱愛,

我們叫超常態,沒有這種東西,

你是不可能在後面孤獨的路上走下去的。

 

「願景」需有階段性

是一間公司會發展成什麼樣子

第二是願景。你跟員工講我們的使命是什麼,

這個東西怎麼不錯,大家就會覺得,

反正你就說唄。接下來大家關心的是,

這個公司會發展成怎麼樣子呢?我有什麼好處呢?

不聽願景加入你們公司的人,盡量少招聘。

如果他沒問,老闆你這個公司搞下去會變成怎麼樣子呢?

他只關心下個月工資發多少。那你的員工都找錯了。

 

使命可能聽聽覺得是空頭支票

但是願景,是要有階段性的

五年、十年、二十年會怎麼樣。

願景不是說我明年業績漲個 20%大概差不多了,

這不是願景,這是目標。

我們在西方的公司會經常問這個問題,

二十年後你的公司到底怎麼樣啊?

二十年我沒想過啊。那你這個公司有問題。

你要有至少十年、二十年的設想和規劃,這叫願景。

 

 

願景和使命 碰在一起

會激發許多 有意思的東西

如果你說,我有一個偉大的使命,

但是願景是往另一邊走的,那員工就會矛盾了。

你要是不講使命、願景,那員工不會記住;

你講的多了,那員工會不會說你洗腦。

有的人講阿里巴巴給大家洗腦,錯了。

我們今天還有幾個人能真的被洗腦?

原因在於你能真正激發員工心底的那個東西。

願景和使命碰在一起,會像化學反應一樣,

激發很多有意思的東西出來。

他只有把自己點燃了,

覺得做這件東西有意義,才會努力做下去。

 

 

戰略是 絕不能複製的

能複製的 都是「複製品」

千萬不要聽人講那些空對空的戰略,

每一家公司的戰略是不一樣的,

戰略是絕不能複製的,能複製的都是複製品,

不能複製的才叫戰略。

戰略你就公佈給世界,我要做這件事,

這是我的使命,這是我的願景,還有我的價值觀,

這些東西就放在桌子上。

如果今天的電子商務騰訊拿去了、百度拿去了,

照樣做了一個出來,那肯定就是阿里巴巴做錯了。

戰略是不可複製的,

所有可以被複製的東西都是不值錢的。

 

 

阿里剛成立的願景是

成為世界十大網站之一

阿里剛成立的時候,我們提出的願景也蠻奇怪的,

我們說這家企業要活 80年,

這家企業要成為世界十大網站之一。

這是我們的兩個願景,願景不能太多。

我那時候覺得,人生就活80年差不多了,

朦朦朧朧覺得企業如人。

但後來,我們提出了活 102年,

我們 99年成立,

活102年就可以橫跨三個世紀。

現在百年企業已經空化了,

都說要百年企業,你要真正做到目標明確。

我們當年恬不知恥要成為世界十大網站之一,

當然為這個東西我們辯論了很多,

我們有沒有可能做成。反正我們花10年時間去幹,

今天我們從各方面來看確實做到了。

 

你沒有明確的使命、願景

是非常痛苦的

今天張三來,你跟著張三去了,

明天李四來,跟著李四去。

而且你還找了非常好的理由,我們先活下來再說。

這個其實是很痛苦的選擇,

阿里在前面十年很痛苦,有很多誘惑的選擇。

我們完全可以做解決方案,

跑進去說服一個老闆,拿兩百萬幫他做,

然後吃回扣,你完全可以。

你是這樣呢,還是像原來那樣做一個交易平台,

點點滴滴的熬下去。這是完全兩種不同的路。

我們說,如果做的不是我們要的,

不是開心的,那我們可以明天就把公司關了。

現在我越來越明白這個道理,

如果我做的事情不是我開心的,不是我願意做的,

我自己都看不起的事情,

我不可能堅持那麼久。

 

 

制度可以強化價值觀

第三是價值觀。我們招進來這幫人,

你問,我們的使命同不同意?

同意;願景好不好?好!

接下來就約法三章,

我們做事是否講究誠信、

講究客戶第一、講究擁抱變化。

價值觀是什麼?

是我們前進路上的操作方法,

是創辦人們、是第一波人制定的。

價值觀不是虛無縹緲的東西,

是需要考核的。

不考核這價值觀沒用。文化,是考核出來的。

如果你的文化是貼在牆上的,

你也不知道怎麼考核,全是瞎扯。

我們十多年來每季都考核價值觀。

我們的業績和價值觀是一起考核的。

每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤。

你業績好,價值觀不行,是不能被晉升的。

你熱愛同學,熱愛你的公司,

你因為幫助別人,自己業績沒有完成,

那也不行。這兩個都做好了才行。這是一整套考核機制。

 

告訴大家文化是怎麼培養出來的。

西方的教堂很有意思,

教堂是一個靈魂的東西,那怎麼考核呢?

每個禮拜爸爸媽媽都把你帶到教堂,

坐在那聽,我們小時候的教育基本上都是靠這種制度進行的。

你們以後公司要建立很多製度,

制度為重還是文化為重,大家想明白這個道理。

 

 

公司內部是制度重要,還是文化重要?

一定是文化重要。制度是來強化文化的。

有哪個人是看了刑法,讀了憲章,

知道不許殺人,看了法律說不許殺人,才不殺人的。

你從爸爸媽媽那裡,

平時的生活習慣中知道了很多事情是不能幹的。

你的制度是強調使命、願景、價值觀。

如果你做的好,你的制度可以少很多,

因為大家知道這東西不用講,大家肯定不會犯。

如果你的制度能強化好使命、願景、價值觀。

那麼基於這三樣東西,你再來考慮你的戰略。

 

本文由 謬定純 授權轉載,原文 於此

未經授權,請勿轉載!

(責任編輯:CMoney編輯 / Luke)

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