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【收服惡魔老闆!】老闆好強勢、好霸道,怎麼辦?這 4 招,教你如何「把老闆管好」!

1月 2016年18
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(圖/shutterstock)

 

團隊不成長,業績怎增長?

團隊不強大,怎麼打天下?

 

俗話說強將手下無弱兵,

在職場中的你

如果遇到一位強勢的上司,

而你恰恰也是 “強將” 手下的 “強兵”,

那麼你們在遇到分歧時

必然會來一場 “火星與地球的碰撞”。

 

但從本文中講的幾個歷史故事來看,

碰撞的結果往往對 “強兵” 不利。

 

在強勢的上司面前,

你需要掌握 “弱勢管理” 的方法和手段。

 

什麼意思呢?

 

趕緊接著看下去...

 

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管理者有強勢、弱勢之分,

那麼管理的方式、方法

當然也應該有“高壓”、“低壓”之別。

 

所謂“低壓”,就是在管理者權力不夠強,

為取得良好管理效果而採用的手段,

稱之為“弱勢管理”。

 

“弱勢管理” 並非只是自上而下的管理。

有時候,

管理者也需要對自己的上司進行管理,

這屬於廣義 “弱勢管理” 範疇,

其方式、方法都與管理下屬迥然有異。

 

為什麼要管理上司呢?

上司是人而不是神,

總有自身的不足之處和性格弱點,

其管理也就不可能完全科學、準確。

 

最典型的一種情況

就是上司由於在“資源權、獎罰權、

信息權、專業權、人格權”

這些權力上的不足,

本應該採用弱勢管理思維,

但偏偏反其道而行,處處高壓強勢,

惹得下屬不開心…

 

在這樣強勢的上司面前,

下屬該做的,

就是“弱勢管理”的方法與手段。

 

下面以幾個故事為例說明之。

 

情況一:產生分歧時

迂回作戰,與上司不拚蠻力!

 

二戰時期,德軍進攻蘇聯本土,

蘇軍總參謀長朱可夫大將

與上司史達林元帥出現了嚴重的分歧。

 

根據敵軍兇猛態勢,

朱可夫認為

“有取有捨、積蓄力量、適時反擊”

是唯一可行的方法。

 

但這與史達林“寸土必爭”

想法恰好相悖。

 

從軍事上講,朱可夫判斷是對的。

但史達林有政治上的考慮,

無論如何不肯放棄基輔這樣的重鎮。

 

結果是朱可夫被當場解職,

發配到基層作戰。

這是一個典型的分歧案例。

 

許多行銷管理者

遇到“外行上司內行”的情況,

經常會“寧折不彎”、“堅持真理”。

 

但他們往往忽視了:

上司有更宏觀的視角,

要為整體利益負責。

 

局部的失敗,

也許能獲得全域上的成功。

 

簡單講,

就是你說的未必就一定對。

 

上司即使由於專業知識的不足,

做出錯誤判斷,

你也不能越俎代庖,

挑戰上司權威。

 

簡單講,

就是你對了也不可損害隸屬關係。

 

謀國不成,謀身也做不到。

這種雙敗結果的形成,

是由於雙方都不懂得弱勢管理。

 

上司固然在不該強勢時強勢,

而下屬則問題更大,

把跟下屬講話的方式

照搬過來對待上司,

仍是“強勢管理”的架式,

這就有些“角色錯亂”了。

 

那麼應該如何做呢?

我們看上面故事的另一個插曲。

 

朱可夫丟掉總參謀長之後,

他的職位,

由能力、名氣都稍遜一籌的

華西列夫斯基繼任。

 

他知道上司習慣於強勢管理,

所以從不在會上與之爭執,

但會經常找機會與史達林閒聊,

在喝茶時輕描淡寫、

漫不經心地談軍事策略。

 

幾天後,史達林的決策

總會得到大家的由衷讚歎,

但沒人知道

這些思路的關鍵部分

都是華西列夫斯基的幕後貢獻。

 

戰後,華西列夫斯基深受賞識,

官至極品、位列元帥。

 

“弱勢管理”管理上司第一法則:

迂回作戰,與上司不拚蠻力!

 

情況二:遭受委屈時

既往不咎,跟上司不耍脾氣。

 

白起是繼孫子之後,

古代最為有軍事才能的戰將之一。

 

白起的得意之筆

就是秦趙長平之戰,

擒殺“紙上談兵”的趙括,

圍攻趙國都城邯鄲。

 

但此後的故事

才對管理者更具借鑒意義。

 

眼見都城不保,趙國玩陰的,

用反間計賄賂秦國宰相范睢。

 

於是,范睢以秦兵疲憊、日久生變為由,

促使秦王下令班師。

 

白起回國後,

把功虧一簣的遺憾跟老闆一講,

秦王就明白自己錯了,

於是好言相求他再度出征。

 

但白起感覺自己委屈大了去了,

從此託病不出。

如是者再三,

原來白起只是與范睢結仇,

最後變成跟老闆置氣了。

 

偏巧,秦國其他將領也真不爭氣,

打一仗敗一仗,傷亡慘重。

白起聽到後還得意的說:

“當初不聽我的,現在如何?”

 

秦昭王聞訊大怒,貶之出咸陽,

想一想,又怕白起投敵叛逃,

派使者拿寶劍追上去,令其自裁。

 

白起伏劍自刎時說:

“我何罪於天而至此哉?”

 

遭受委屈時,

作為一名管理者必須意識到:

反復提及、糾纏於上司的失誤

於事無補、勢得其反,

公開認錯的上司

要具備足夠的能力與自信。

能間接認錯的,已屬於好上司。

 

簡單講,就是你委屈了,

別讓上司更委屈。

 

上司決策失誤後,

你要設法將之彌補,

而不是在一旁幸災樂禍,

否則雙方就出現了

根本利益上的背離

和目的上的分歧,

這時候你有再大的價值

也只能被放棄。

 

簡單講,就是允許異曲同工,

但不可以同床異夢。

 

曾有一位企業老闆私下坦言,

他的企業中只有兩種能人,

一種是有能力又能控制得了的,

一種是有能力但控制不了的,

前者讓他欣喜,後者讓他恐懼。

 

從心理學上講,恐懼產生攻擊。

 

對於下屬來說,

表達委屈不是不可以,

但做法上

一定不能讓上司感到反感和威脅。

 

“弱勢管理”管理上司第二法則:

既往不咎,跟上司不耍脾氣。

 

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情況三:做出功績時

居功不傲,防止上司秋後算帳。

 

樂羊是戰國時代的一名

“空降兵”職業經理人,

 

受聘于魏文侯,

領兵征伐中山國,得勝還朝。

 

回到魏國,

老闆率領各位高階主管

為他大擺宴席,

但絲毫沒提獎賞的事。

 

曲終人散之際,

魏文侯讓人搬出兩大箱子東西給他。

樂羊扛回家打開一看,

冷汗都下來了。

 

原來裡面全都是

朝廷重臣攻擊他的奏章,

有說他在外收受賄賂的,

有說他要自立為王的。

 

第二天一早,樂羊到宮中謝罪。

魏文侯笑答:

“你以為你在前線的功勞

都是你自己的嗎?

沒有你,我打不下中山國;

但沒有我,誰能這麼信任地使用你呢?”

 

這的確值得我們深思。

 

許多行銷管理者,

只看到了自己是市場業績的直接創造者,

卻沒有意識到

上司的正確授權與暗中支持,

同樣不可或缺。

 

個人的能力與努力,

是取得業績的必要條件,

但決不是充分條件。

 

取得一點成績就趾高氣揚、不可一世,

這就如同埋下他日禍根,

在企業用人之際可能還無妨,

但一旦人才輩出,

或是公司事業發展成熟時,

就會是個死結。

 

在現今,

我們也可以看到這樣的例子。

 

一家企業連續銷量下滑,

最後老闆把大學時住一起的同學、

公司現任副總派去管行銷。

 

一年之內,

銷售起死回生,大幅增長。

 

慶功宴上,

一群業務人員舉著酒瓶,

齊聲高呼常務副總萬歲,

把老闆看得目瞪口呆。

 

不久,副總被調離行銷、打入冷宮。

 

表面看副總似乎很倒楣,

又不是他讓下屬這麼喊的。

 

但實際上,副總的舉止細節

已經透露出傲氣。

 

管行銷前,跟老闆說話,

坐在椅子上規規矩矩;

管行銷後,

居然翹個二郞腿,

一旦打入冷宮,

兩條腿又恢復之前的樣子了。

 

“弱勢管理”管理上司第三法則:

居功不傲,防止上司秋後算帳。

 

情況四:遇到猜忌時

強弱配合,防止上司猜忌你。

 

最後一個故事,

是關於戰國末期秦國老將王翦的。

 

在滅了韓、趙、魏、燕等國之後,

秦軍揮師攻楚,

秦王請老將出山。

 

老將軍率大軍 50 萬,

遠征途中不天天想打仗的事,

而是接二連三地寫信

向秦王要田、要地、要房子。

 

搞得下屬急著勸他:

“您老是這麼計較,

不是讓朝臣笑話嗎?”

 

王翦卻說:

“別人笑話不笑話不打緊,

秦王高興就行。

我帶著舉國之兵出來,

秦王最擔心的

就是別搞出什麼內外勾結、

另立山頭兒的事。

我這樣做是表明無反叛之意,

讓老闆放心。”

 

後世將這種做法稱為“求田問舍”,

講的是如何避免上司猜忌的韜晦之策。

 

作為現代企業的一名行銷管理者,

當然不能天天向上司要待遇,

但必須意識到:

 

在強勢上司面前,

自己也表現出強勢狀態是很危險的。

如果你的上司是強勢的,

那麼無論他是否正確,

你都應該通過弱勢管理來配合。

而不是非要比出誰是“強中更有強中手”,

來一次火星撞地球。

 

我們可以看到這樣一個現象,

就是兩級管理者之間,

始終是強弱組合最為有利。

 

上司強勢,下屬以弱勢應對;

上司弱勢,下屬以強勢補充。

 

這就像諸葛亮這樣的人物

只能在劉備的手下出現,

而一旦換了強勢的上司曹操,

恐怕只有懂得弱勢管理的人

才能生存下去。

 

“弱勢管理”管理上司第四法則:

強弱配合,防止上司猜忌你。

 

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現今,許多管理者,

雖做出了業績,

卻永遠原地踏步、升不上去;

甚至有些人僥倖升職,

但很快又被打回原形。

 

這些大多是由於

不懂如何對上司實行弱勢管理的緣故,

如果能瞭解這幾個方面,

那麼就基本掌握了

“高階主管語言”,

與上司的溝通、交流

就可以達到隨心所欲、水到渠成的境界。

 

(文章來源)

 

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